Livio Lavelli | ll consulting | 5 febbraio 2002
Un’azienda ben diretta deve basarsi su alcuni valori essenziali per il suo successo nel mercato di riferimento. Non può esimersi di avere degli obiettivi chiari (quale sarà il mio futuro posizionamento sul mercato), di avere una Vision futura (come sarà struttura la mia azienda), di dotarsi di un sistema di qualità (Quali sono i processi e l’organizzazione che consentiranno di soddisfare e fidelizzare la clientela), di definire quali competenze saranno indispensabili per permettere il cambiamento.
Mai come in questi anni il termine strategia viene utilizzato frequentemente, non si capisce se questo termine sia usato per infondere una speranza in una crisi economica, uno strumento che può far uscire l’azienda dal pantano oppure se finalmente l’Impresa abbia capito che non ci può essere futuro senza definire una serie di azioni che consentono di porsi nel mercato con maggior consapevolezza dei propri limiti, delle proprie potenzialità e delle opportunità future basate sulle nuove esigenze dei clienti. Si lascia al lettore la valutazione, ricordando che programmare il futuro consente di non essere vittime degli eventi.
Indiscutibilmente se un’azienda vuole porsi in atteggiamento strategico dovrà affrontare un’analisi approfondite delle risorse attuali e future necessarie per il cambiamento. Tra le risorse non si possono tralasciare le persone e le loro competenze, sarebbe un errore talmente macroscopico che porterebbe al fallimento di qualsiasi strategia.
Se chiedete a molti imprenditori quali sono le attività svolte dai loro collaboratori saprebbero rispondervi con sufficiente dettaglio, ma se chiedete se tutti i collaboratori hanno le competenze necessarie per svolgere quelle attività vi trovereste in una situazione imbarazzante, le loro risposte sono spesso vaghe e poco esaustive. Di fatto in molte aziende manca la cultura della valutazione delle competenze presenti e di un loro bilanciamento. Non a caso quando hanno la necessità di cercare un nuovo collaboratore spesso si trovano in difficoltà a definire la figura professionale ricercata. Quante volte si vedono offerte di lavoro dove vengono richieste un insieme di competenze e capacità stratosferiche e spesso poco attinenti alla figura ricercata? Quante volte si verifica che la stessa figura professionale definita non è attinente alle vere necessità dell’azienda?
In questo articolo avrà un taglio generico ossia tenderà a spiegare un metodo di bilanciamento delle competenze sia nel settore privato che pubblico e si sa in quest’ultimo caso quanto sia necessario. Lo scopo principale è quello di indicare una traccia da seguire che colleghi in un continuum la Vision e la strategia dell’Impresa ad una definizione delle corrette e necessarie competenza che costituiscono uno dei maggiori fattori di successo della strategia adottata.
Come già detto in un precedente articolo che vi invito a leggere “Risorse Umane: fattore critico di successo in tempi di crisi economica”, un’azienda anche in tempo di crisi non può tralasciare l’investimento nelle competenze dei cuoi collaboratori, in altrettanta maniera non deve dimenticare di far sì che le competenze siano correttamente bilanciate con gli obiettivi strategici e con i rispettivi mutamenti dei processi.
In aziende ben strutturate questo impegno deve essere preso dal responsabile HR, che in questa azione delicata deve valutare se il suo ufficio è in grado di seguirla al meglio. Se l’Ufficio HR e il suo responsabile hanno lacune nel poter svolgere questa attività è indispensabile che si faccia aiutare da un consulente. Un errato bilanciamento delle competenze può essere fatale per un’azienda.
Da ultimo le società specializzate in ricerca del personale, avrebbero il dovere professionale di introdurre questo concetti nelle aziende ahimè molte che non hanno una propensione a questo tema. Ogni volta che un’azienda si avvicina ad un di queste società per chiedere di rintracciare un certo tipo di professionalità, sono in grado di individuare l’esistenza di lacune in questa cultura, lo sforzo sarebbe quello di far capire loro quale sia il miglior modo di procedere, evidenziando quanto sia importante per i successi futuri. Le competenze non si inventano si creano.
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Definire la mappa delle competenze
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Bilanciamento delle competenze
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Bilancio delle competenze di ogni singolo addetto
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Bilancio delle competenze aziendali
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Verifica delle competenze aggiornate
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Aforismi10
Pronti per partire?, allora andiamo. Per prima cosa, giusto per creare un po’ di confusione, ma con la voglia di rivedere l’approccio al tema delle competenze, diamo una nuova prospettiva al bilancio delle competenze.
Finora quando abbiamo sentito questo termine ci siamo sempre posti dal lato della valutazione delle competenze di una persona. Il bilancio delle competenze sotto questa prospettiva è l’attività di verifica delle competenze realmente possedute da una persona per definirne il ruolo professionale ad esse più aderente.
Questo articolo pone il bilancio delle competenze all’interno dell’azienda con una prospettiva sui ruoli professionali necessari pertanto le competenze richieste rispetto a quelle in essere. Si passa da un punto di vista prettamente personale ribaltandolo cambiando il punto di osservazione quello dell’impresa, dei suoi obiettivi e della sua strategia.
Come fare questa attività in modo opportuno? Necessitano una serie di passi che andremo ad elencare e che sintetizziamo nel seguente grafico.
Dal grafico si può notare lo stretto legame tra il bilanciamento delle competenze e la strategia aziendale. Per quanto detto prima ciò non deve stupire. Del resto le competenze non sono altro che gli ingredienti di una ricetta di successo, come in una ricetta se gli ingredienti non sono corretto o non sono bilanciati il risultato può essere a volte anche molto sgradevole.
La prima fase che andremo ad analizzare sarà quindi la definizione delle mansioni, un’operazione assai delicata in quanto sono una derivazione della strategia assunta e un punto di partenza per definire le competenze. Come detto nel titolo si ratta di un virtuosismo.
Partiamo da un concetto, le mansioni non possono essere estrapolate dalla propria organizzazione. Il lettore dirà che questo assioma è banale e scontato, se fosse così scontato c’è da chiedersi come mai moliti imprenditori riescono a fatica a definire le figure professionali di cui hanno necessità.
Mai come in questi ultimi anni si trovano sia offerte di lavoro che curriculum con disparati termini per definire la figura professionale. Una moltitudine di neologismi a volte in lingua inglese nei quali districarsi e faticosamente capire di aule figura professionale si sta parlando. In questo caos la maggior parte delle volte la stessa figura professionale è definita con termini diversi. Perché si è giunti a questo punto? Un po’ per le multinazionali e la globalizzazione che hanno immesso nel mercato del lavoro nuove definizione spesso in inglese ma molte volte per nascondere una poco chiara visione del ruolo professionale. Conclusione di tutto ciò è che siamo tutti diventati attori di questa situazione.
Ecco che allora nasce l’esigenza di una maggior concretezza nel definire le mansioni all’interno dell’azienda, ma come fare?
Il punto di partenza è avere chiara la propria organizzazione, se poi si sta operando al meglio dandosi un obiettivo il punto di partenza sarà la Vision futura della nostra azienda dalla quale … la strategia e la nuova organizzazione. Per completezza partiamo da quest’ultimo punto: la Vision.
In questo articolo si farà un breve cenno ai concetti di Vision, strategia e processi, per chi è interessato può leggere l’articolo “La sintesi prodotto servizio in un sistema di Balanced Score Card”.
Un’azienda che vuole essere cosciente del suo futuro e intende perseguire la via del successo competitivo nel mercato di riferimento non può pensare di non porsi obiettivi e di avere una Vision. La Vision è un punto d’arrivo, l'insieme degli obiettivi, la visione generale del mercato e l'interpretazione del ruolo che l’azienda avrà nel contesto economico e sociale. Il Top Management non dovrebbe tralasciare questo sforzo se vuole essere cosciente della strada che verrà percorsa dall’azienda ed essere quindi padroni del suo futuro.
Avere una Vision consente di definire e adottare una strategia. La strategia aziendale è l’insieme di azioni, strumenti e mezzi che vengono pianificati per il raggiungimento degli obiettivi. Definire la strategia corrisponde ad individuare quei fattori critici di successo che dovranno essere misurabili e misurati attraverso una serie di indicatori.
Una strategia non può esimersi da ristrutturazioni dell’organizzazione e dalla definizione dei corrispondenti processi in cui le azioni sono coinvolte. Con il termine processo si definisce la trasformazione di un input in un output attraverso una serie di azioni, che possono essere misurabili per consentire di tenere il processo sotto controllo. Un’organizzazione deve essere definita nei suoi processi se si vuole mantenerne il controllo. L’attività di definizione dei processi è tipica in un Sistema di Qualità insieme alla definizione degli indicatori chiave che ne consentono il controllo.
Per quanto detto la definizione dei processi è propedeutica all’individuazione delle azioni e dei compiti che devono essere svolti e quindi:
· La definizione dei mansionari (come l’insieme dei compiti e delle responsabilità di ciascun componente)
· La definizione delle competenze necessarie in base ai mansionari
· Un bilancio delle competenze attualmente disponibili in azienda
· Valutare gli investimenti formativi o la ricerca di nuovi collaboratori per colmare le competenze in difetto.
Nel mansionario vengono elencati i compiti che devono essere svolti, le responsabilità, le dipendenze gerarchiche e gli obiettivi di fondo. Il mansionario pertanto non è altro che la definizione dettagliata della figura professionale. Per questi motivi stilare i mansionari consente una valutazione delle competenze necessarie.
Definite le figure professionali si vanno a valutare le competenze che le ricoprono adeguatamente.
Dapprima una breve definizione di competenza. Con competenza si intende un insieme di tre componenti:
Adottando un modello delle competenze si possono considerare due prospettive principali:
Secondo questo modello ci si può accorgere che non sempre il ruolo definito sulla carta può essere completamente interpretato da una figura professionale individuata perché non prende in considerazione l’effettiva qualità della persona che ricopre quel ruolo. Ciò crea quel gap di profilo ossia la distanza tra quanto richiesto nel ruolo e quanto soddisfatto dal singolo collaboratore. Con questo modello si può quindi fare un primo bilancio tra i ruoli professionali richiesti e quelli effettivamente in dotazione. Questo punto verrà affrontato nel seguente capitolo.
Partendo dai mansionari si sono realizzate quelli che comunemente è chiamati con un termine inglese i job profile.
Dal precedente capitolo, nei job profile gli elementi fondamentali sono:
In base a questi elementi si tratta quindi di definire le con0scenze e le capacità tecniche più le capacità comportamentali all’interno dell’organizzazione comprese le capacità di saper agire per obiettivi in un contesto gerarchico.
Per ognuna di queste prospettive, quella tecnica e quella delle capacità comportamentali si definiscono dei livelli che consentono di valutare le reali potenzialità richieste dal ruolo.
A seconda dell’operatività, delle responsabilità e degli obiettivi richiesti i livelli posso avere valori diversi. Si prenderanno in considerazione per ciascuna prospettiva 4 livelli:
Chiaramente per un figura professionale molto operativa possono essere richieste buone conoscenze tecniche e medie capacità comportamentali.
Il risultato di quanto finora detto è una tabella come la seguente.
Processo |
Ruolo |
Competenza |
Livello |
Vendite |
Area Manager |
Controllo dei risultati |
4 |
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Gestione del team |
4 |
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Capacità Organizzative |
4 |
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Spirito di iniziativa |
3 |
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Valutazione mercato |
4 |
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Capacità relazionali |
3 |
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Capacità di sintesi |
3 |
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Problem Solving |
4 |
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Utilizzo strumenti sw |
2 |
Non deve stupirci che in questo esempio i livelli richiesti sono elevati, stiamo parlano di una figura professionale di medio/alto livello.
Completata la mappa delle competenze serve fare un’approfondita verifica di quali competenze si hanno a disposizione rispetto a quelle individuate e necessarie cioè aprire un’attività chiamata bilancio delle competenze. Questa attività deve essere svolta primariamente dalla funzione di Risorse Umane eventualmente coadiuvata da consulenti. Purtroppo ai giorni nostri questo compito è a volte completamente dimenticato dalla funzione Risorse Umane e dall’HR Manager, probabilmente per un’errata valutazione che porta ad affrontare il personale come un costo e non come un valore aggiunto.
Il bilancio delle competenze si affronta in due fasi entrambe necessarie. La prima corrisponde a verificare nei collaboratori già impiegati le loro specifiche competenze rispetto a quelle identificate sia nel tipo che nel livello.
La seconda consiste nel verificare se all’interno dell’azienda sono presenti tutte le competenze necessarie.
Nel primo caso serve dotarsi di un metodo di misurazione il più possibile oggettivo che consente di valutare le competenze in essere di ciascun collaboratore. Si tratta di definire una serie di indicatori misurabili che devono essere pesati a seconda del ruolo e delle responsabilità collegate.
La valutazione richiede di adottare una tecnica che differisce generalmente da azienda ad azienda in base alla cultura dell’Impresa nei confronti della gestione del personale. In questo articolo si suggerisce una tecnica di valutazione che consenta risultati corretti ed efficaci per il miglioramento del posizionamento dell’azienda sul mercato. Quest’attività non è solo complessa ma anche molto delicata perché coinvolge la sfera personale e può creare situazioni sgradevoli sull’autostima e sulle motivazioni di ciascun dipendente. Per questo motivo deve essere svolta asetticamente nel rispetto di ciascuna persona. Da ultimo si ricorda che potrebbe avere ripercussioni sindacali da non sottovalutare. La soluzione proposta cerca di tenere in considerazione tutti questi aspetti.
Il metodo proposto si basa su un coinvolgimento effettivo delle persone che dovranno fare un’autovalutazione. L’autovalutazione viene poi confrontata con una valutazione fatta esternamente da valutatori o dagli stessi responsabili di funzione. Si parlerà quindi di valutazione diretta (autovalutazione) e di valutazione indiretta.
Gli strumenti che possono essere utilizzati sono check-list, questionari (test) e interviste che saranno realizzati tenendo conto delle due prospettive: conoscenze e capacità tecniche e capacità comportamentali all’interno dell’organizzazione. Questi strumenti devono essere realizzati congruentemente alle caratteristiche proprie di ciascuna competenza.
La valutazione delle competenze in essere dell’azienda permette quindi all’azienda di valorizzare il proprio capitale umano. Finalmente si prende coscienza che il personale non è un costo ma un capitale che l’azienda deve gestire al meglio, accrescendone il valore con adeguata formazione, non lasciandolo gratuitamente alla concorrenza.
Chiaramente sia il bilancio delle competenze in essere che la definizione della mappa di competenze richiedono la gestione di una mole di dati non indifferente ed in questo bisogna farsi aiutare dalla funzione sistemi informativi che deve mettere a disposizione opportuni strumenti informatici. Questi strumenti non devono solo consentire l’archiviazione, ma soprattutto consentire un continuo aggiornamento ed estrazioni di sintesi che aiutano a mantenere sotto controllo l’intero modello di competenze di cui ci si è dotati.
Dalle attività finora descritte si possono individuare eventuali lacune di competenze che devono essere colmate con una ricerca nel mercato del lavoro. Avendo definito in dettaglio le competenze risulta a questo punto molto più semplice definire la figura professionale ricercata ed essere maggiormente efficaci nella ricerca. Un ulteriore vantaggio è quello di inserire in azienda persone capaci nel ruolo ricercato evitando sgradevoli, inopportune e dispendiose situazioni future tra l’azienda ed il nuovo dipendente assunto.
Si crea in tal modo un sistema virtuoso che permette all’azienda di avere tutte le competenze necessarie in base ai suoi obiettivi e alle conseguenti strategie, attraverso un’azione di formazione e di ricerca delle competenze assenti.
Definite le competenze, eseguito il bilancio e applicati i necessari correttivi è necessario tenere sotto controllo continuo che quanto definito e fatto porti ai risultati attesi.
Se quanto fatto precedentemente nella fase di realizzazione della mappa delle competenze e in quella di bilanciamento avremo una serie di indicatori misurabili che ci consentiranno di verificare la situazione ed evidenziare miglioramenti o peggioramenti. In quest’ultimo caso si dovrà rivedere criticamente quanto elaborato per individuare eventuali errori commessi per porre i necessari correttivi.
La verifica non deve riguardare solo che le competenze siano ben bilanciate, ciò non è sufficiente. Infatti è fondamentale verificare che tale bilanciamento dia i risultati attesi per la strategia aziendale e per il raggiungimento degli obiettivi. Non possiamo dimenticarci dello stretto legame tra competenze e successo aziendale che è stato il punto di partenza di questo articolo.
Nella verifica avranno un ruolo fondamentale i sistemi informativi che come precedentemente detto dovranno avere il ruolo di gestire tutti i dati relativi al modello di competenze adottato. Dati che dovranno essere integrati con le altre applicazioni gestionali dell’azienda. In effetti da un processo aziendale ci aspettiamo una serie di risultati, monitorati attraverso indicatori chiave, che sono in stretta correlazione con il livello di competenze definito.
Infine in un ciclo di miglioramento continuo nell’intento di mantenere o meglio aumentare il vantaggio competitivo nel mercato, un’azienda è in continua evoluzione nei suoi obiettivi e nelle corrispondenti strategie, pertanto anche le competenze non possono essere ritenute un sistema definitivo e immutabile, ma bensì un sistema in continua trasformazione.
Il successo di un’azienda non è fatto dalle decisioni di pochi ma dalle decisioni di molti.
Saper decidere bene richiede di avere informazioni corrette e oneste, ma anche una conoscenza approfondita sul tema.
La professionalità di ciascun individuo si misura nella sua capacità di dare informazioni sostenibili per l’azienda, cioè un miglioramento continuo delle proprie conoscenze.
Ogni persona deve essere messa in condizioni di dare il massimo in un’azienda riconoscendogli il diritto di migliorare le proprie competenze
Non credere nel valore delle proprie persone è una sconfitta perché significa ammettere di non aver investito nella loro crescita professionale.
Quanto sopra vuole essere uno sprone a valorizzare il vero capitale di un’impresa quello umano.